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直擊民企CFO難做直接原因

2015-05-26


導讀:民企的CFO確實難做,僅牢獄之災就足夠嚇退所有的CFO。老板出事了,CFO跟著進去的屢見不鮮,有名的企業不少,沒名的企業也不乏其例。為此,要所有的CFO都不到民企做事,那也是不現實的事情。那么作為民企CFO,該如何在民企做事呢?

 
1、不要抱怨民企的財務管理太亂
 
民營企業發展有一個過程,從注冊公司到一天天長大,有其艱辛復雜的過程,老板從最初的一人,逐步發展到數十人、數百人、數千人、數萬人的規模,營收也從千元、萬元、億元逐步發展起來,不可能像外企、國企那樣是成熟的企業投資,一開始就有明細規范的帳目。
 
民企一定是從記流水帳開始,甚至流水帳都記不全。隨著企業規模的日漸成長壯大,才逐漸聘請得起有一定專業知識的財務人員;等到發展壯大后才聘請較知名的CFO,幫助理賬、理財。有人會說,一開始就規范起來不更好嗎?到后來再理帳的成本太大了?這話有道理但不現實,只是理論上可行,是書生之見。民營企業頭幾年生存問題還沒解決,哪里還有時間和精力去理帳?那些創業伊始就規范的民營企業幾乎全死掉了,不然我們看到的民營企業為什么大多都是不規范呢?要求剛出生的嬰兒長好一口牙,是絕對不現實的。
 
前幾天,看了一本叫《創業邦》的雜志,介紹了美國創業失敗的情況:美國每年有4000萬家新企業誕生,其中35萬家能夠破殼成長,概率是8.75‰,最后能站住腳跟的只有四萬家左右,也就是說能夠存活下來的只有1‰。用我的觀點表述是每年新誕生的企業,能夠活過嬰兒期進入成長期的企業不到百分之一,能夠進入成熟期的只有千分之一,就是這千分之一的企業為美國提供著新的就業崗位。這是在美國,如果在目前的中國,創業機會也許比美國多,但創業環境惡化,企業的生態環境要比美國差得多,也就是說每年新生的企業能夠進入成長期和成熟期的概率要比美國低多了,絕大部分企業都胎死腹中,或者死在襁褓中,死在剛剛萌芽的道路上,只有極少數企業,概率接近于零的民營企業才能夠活下來為社會提供就業崗位。在這種為生存而戰的民營企業的發展道路上,不要苛求民企有完整規范的明細帳目,就像不要批評紅軍爬雪山過草地時丟失了很多檔案一樣,長征時能夠活命就是奇跡。能夠活下來的民營企業純粹是幸運,是萬幸。活下來,有命了,才能逐漸整理企業的儀容,才談得上日漸規范。
 
所以,那些在大企業、成熟的品牌企業做過CFO,空降到民營企業后一定會感覺到民營企業的財務帳目及管理很亂。很亂是現實,怎么辦?只有一種答案:日漸規范。最近我推薦了一位CFO到正在快速成長的有近千人的民營企業,老板第一次見CFO,就直言說:“我們這里的管理很亂,您要有思想準備,正是因為亂才請您來。要啥都規范了,還請您干什么。”后來這位CFO對我說:“確實很亂,慢慢理順,我一定把CFO做好!不負老板和您的期望。”

2、獲取老板的信任是關鍵
 
民營企業的CFO是為老板管錢的,也是經營錢的,這是企業最核心的東西,是老板最私密的東西,那么該如何獲得老板的信任呢?職業操守是第一位的,在過往的從業經歷中,沒有任何不良記錄和行為,我們推薦過不少的CFO,一直把職業操守放在第一位,我們曾對一位CFO做職業背景調查時,發現他有利用掌握企業的財務信息的優勢,威脅老板給自己漲工資的行為,我們就放棄了推薦。如果過往的職業經歷中沒有職業操守問題,是一恪守職業道德的人,那么入職后CFO還要經得起老板的考驗,這些考驗有很多,不同的企業老板有不同的方法,但無論如何考驗,作為一名CFO,只要沒有任何自肥行為,身正不怕影子斜,總能經得起考驗,會坦然走過企業老板的考驗關,當然老板對CFO的考驗不是考驗完就了事,這種考驗是長期的,不定時地,在遇到重大利益、重大變故面前考驗你。
 
CFO要想獲得老板的信任,還要經得起專業能力的考驗,這種專業能力體現在日常的疑難財務問題的處理上。俗話講:“扛活不看東,累死也無功。”作為CFO應該知道老板最關注哪些問題,哪些是老板認為的疑難財務問題,因為老板經常會與CFO溝通,通過溝通就會清晰了解哪些是老板最關注的問題,哪些是老板急需解決的問題,尤其上任之初,解決了老板最關心的一兩件不大不小的疑難問題,會立即獲得老板對你專業能力的認可。這需要做一個有心人,當然要解決疑難財務問題,首先是自己專業能力過硬,濫竽充數是不可能長久的。
 
3、讓老板擺脫雜事的苦惱
 
民營企業的老板在創業初期,肯定要自己處理財務雜事,隨著企業的規模越來越大,雜事肯定越來越多,但老板也有越來越多的重要事情辦,這常讓老板顧此失彼焦頭爛額。如果此時CFO能夠及時替老板處理些雜事,比如日常與工商、稅務、銀行等方面打交道的事情,老板必然會輕松許多,可以有更多的時間考慮經營方面的事情,考慮企業發展戰略方面的事情,因為這些雜事作為CFO應對起來比老板更得心應手,因為是自己專業領域里的事情,溝通起來會有共同的語言。作為CFO,應該是應對這方面的高手,如果企業規模更大時,應對這些雜事可以安排具體專人來處理,形成常規機制,這樣可以把小問題化解在日常的工作中,而不能日積月累,越積越多,給企業日后帶來不必要的麻煩。
 
4、讓老板主動不插手你的事務
 
作為CFO,雖然職責是管理企業財務,當然包括財務團隊。但老板并不一定就不插手,因為企業是從小發展而來的,老板習慣了一竿子插到底,由于長期養成了一插到底的習慣,有了CFO后,有時仍不由自主地管起具體的財務,甚至繞過CFO直接安排CFO的下屬做事情,更甚至讓下屬做完了還對CFO封鎖消息。這在民營企業里很普遍。
 
作為CFO也不必為此苦惱和生氣,因為在這個企業里你不知道的事情還多著呢,何必為這點小事而苦惱呢?不過,老板插手財務管理事務畢竟給CFO的管理工作帶來很多麻煩,由于信息的不對稱,對做好財務管理很不利,因此,應該盡可能地減少老板對具體的財務事情插手。但要做到減少老板插手具體財務也不容易。首先,獲取老板的信任是前提;其次,多與老板溝通,盡可能就自己管理的扇面與老板信息同步和對稱;第三,盡可能地逐步規范財務流程、制度。
 
規范財務流程制度,并要事先征得老板的認同,讓老板認同的前提就是站在企業全局的角度,從老板的利益出發,用積極正面的語言、方法和老板溝通,讓老板明白你制定的所有財務制度流程是沒有任何私心的。老板認可了制度,還要讓更多的關鍵崗位上的人認可制度,這就需要借助老板的力量來推行制度。老板和關鍵崗位上的人認可了制度,自然也就認可了制度帶來的結果,只要完全按照制度規范走下來,老板也就不會有過多的擔心和疑慮。
 
制度流程制定初期,老板或元老骨干有時還會時不時違犯流程制度,此時CFO既不能不管不問,也不能向老板和元老們興師問罪,因為不管不問的結果就是制度形同虛設;興師問罪的結果,不僅于事無補,反而會使自己陷入被動,被認為溝通力不夠,太僵化教條,給自己以后開展工作帶來新的困難。所以發現老板和元老們違反制度,必須與老板心平氣和地溝通,用以退為進的策略與老板溝通,讓老板從根本上認識到遵守制度的做法會帶來不良后果,給企業帶來損失,這樣老板也會遵守制度流程。只要老板堅持了,元老們也就都無話可說了,你沒有必要和元老們去理論和爭執,因為根子不在元老,而在老板。做到這些,一般情況下老板也就不插手你的事務了。
 
5、穩妥應對“皇親國戚”
 
有不少的民營企業里都有老板的“皇親國戚”,企業里“皇親國戚”最多的部門往往是財務部門,而且財務系統里的人往往是與老板最親近的人。這些人有的專業,有的不專業;有的職業,有的不職業,但無論如何,這些人都對老板忠誠,對企業有深厚的感情。
 
有些CFO往往看不慣這些人,甚至對這些人橫挑豎揀,搞得這些人不自在,甚至通過簡單的制定機械的制度來約束這些人,甚至給人感覺就是在“治”這些“皇親國戚”的。一般情況下,那些比較忠厚老實職業的“皇親”會忍耐著,而那些比較刺頭的“國戚”則會我行我素。當你按制度要修理這些刺頭“皇親國戚”時,老板也許為了支持你的工作,讓這些人暫時下崗,你可能也許為取得了一時的勝利而高興,那些非“皇親國戚”者受到了重用,感覺到揚眉吐氣,甚至大膽引進了一些專業人士,連那些老實忠誠的“皇親國戚”也晾在了一邊,更甚者有意無意地排擠他們的生存空間,搞得這些“皇親國戚”很不舒服,并趁機抓住他們的錯而痛批,甚至揚言讓殘余的“皇親國戚”也下崗。如果到這一步,CFO自己也許就快下崗了。因為此時一定有許多不利于你的話傳到了老板的耳朵里了,老板就會質疑你的管理能力,甚至質疑你的“良苦”用心。這些“皇親國戚”也許得到了老板的默許和其他暗示,就開始明里暗里與你做對,與你沖突和磨擦,用不了幾個回合,可想而知……你只有主動辭職。
 
最好的辦法是對“皇親國戚”不輕動,最多就是趕走那些刺頭和調皮搗蛋的,緊密團結那些忠誠老實的。因為這些忠誠老實的“皇親國戚”對你的評價決定著你能否轉正,畢竟老板和你接觸很少,而你這些屬下天天要和你接觸,他們就是老板的眼睛、耳朵、鼻子,對你的表現時刻做著評判。他們就是監督者,是評委,你只是演員,一般老板是相信他們的評價。
 
請牢記,在企業還沒有做到特別大的規模時,或者沒有完全正規化之前,老板仍主要是靠信任支撐管理,你把老板的“皇親國戚”都趕跑了,等于蒙住了老板的耳目,老板一定會派其他“皇親國戚”來監督你,甚至比原來的更令你頭疼。
6、為自己構筑一道防火墻
 
做大后的民營企業一般會外請CFO,作為外請的CFO,顧名思義是外人,外人就有很多事情不能知道,即使都是內人,有些事情也是盡量少知道的好,少給自己惹麻煩。為此,作為外請的CFO,應該為自己筑起一道防火墻,那么防火墻如何筑呢?不同的CFO有不同的操作方法,最好的方法就是為老板設一財務秘書,這位財務秘書要符合三個條件:第一是老板的人,即老板信得過的人;第二是財務專業人士;第三辦事牢靠之人。老板個人的私人帳務,一律由老板的財務秘書來處理,至于怎么處理,CFO不去過問,老板財務秘書的帳目只要和公司正常的財務之間總數對接清楚了,保證公司正常的財務帳目清晰和健康,禁得起常規的財務審計,盡一個專業管理人士之責任。主動為自己設置一個信息盲區,對自己的職業安全非常有幫助。

7、堅持原則地提供人性化服務
 
除人力資源部門外,財務是最容易和其他部門發生摩擦的,尤其是與經營部門。例如:當經營部門的人員拿著發票來報銷時,財務人員左審又問,搞得別人很不舒服,經營部門的人會認為財務人員不信任他們,自己辛辛苦苦在一線戰斗,受盡了委屈和艱辛,到后勤部門來辦事還要受委屈,像審賊似的。其實財務人員只是在正常地履行自己的職責,作為財務人員理應該質疑每筆費用的合理性和真實性,替企業和老板把好錢的出口,即使有關人員簽完字也應該堅持原則去審查。雖然這是工作要求,但CFO完全可以在原則的基礎上做到有情操作。比如培訓財務人員的服務意識和溝通技巧,既做到按原則辦事,又讓人感覺到有親和力,當然前提是必須有完善的人性化的制度流程,并提前貫徹到該知情的人員。又例如:一線經營人員費了千辛萬苦,求來了一個大單子,談好了條款必須在五點下班前蓋好章,或者打一筆款,結果到了財務部門被出納冷冷的一句話給擋了,一線營銷人員急得上火,財務老總和老板又在開會,于是三急兩急就干起架來。面對這些容易和其他部門發生沖突的事情,應該有應急預案。總之,要在確保公司利益的前提下,盡可能地為其他部門提供十分人性化的服務。
 
8、民企CFO難做的真正原因
 
為什么民企的CFO難做呢?許多人把罪責歸咎于老板。錯,老板更愿意遵紀守法,因為他擁有資本,他是穿鞋的人,或者說他穿的鞋比一般人好。人們常說“光腳的不怕穿鞋的。”絕大多數老板,甚至說沒有一位老板不愿意合法經營,如果哪位老板在創業前就想著要違法亂紀,有坐牢和被殺頭的危險,那他一定不會選擇創業這條路。
 
老板們只是憧憬著發財或干一番事業的雄心開始了創業,但走下來后發現這條道路是那么的異常艱辛,甚至不合法或者違法。這是環境的使然,客觀環境的惡化對中小企業、民營企業生存空間形成擠壓,一年減少135萬個體戶,數十萬家民營企業,這種情況下就業崗位從何而來。
 
我們每個人不可能選擇環境,只能適應環境。因此,民營企業的CFO難做的背后是老板難做,是企業難做,是企業的生態環境太差的原因。而造成這生態環境惡化因素就太多了,要分解的話可以分解很多表層的東西,但要高度歸納起來,就是人心,是人心共振的結果,是幾千年封建社會人們固有的傳統慣性意識陡然之間面對洶涌而來的龐然資本大物不知該如何是好,從而引起全社會幾乎各個層面上的人們心理上的恐懼和焦躁,多種復雜的矛盾心緒縱橫波交織在一起,帶來人們思想的地震,多層面立體的地震。
 
每個人的主觀愿望從自身的利益來講都是好的,但好的愿望不一定有好的客觀結果,也許正是這好的愿望構成了復雜惡劣的民營企業的生態環境,民營企業的生態環境確實太差了,抱怨是無濟于事的,只能慢慢地適應和改變。相信面包會有的,一切都會好起來。復雜惡劣的民營企業生態環境,也許正是中華民族崛起過程中必須付出的成本,是大國崛起的道路上遇到的風和雨。



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